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スマイルズが考える「世の中の体温をあげる」ためのビジネスと企業のありかた

マネジメント , 事業立案 , 人材育成 , 働き方 , 新規事業

写真/佐坂和也 文/小山和之

Soup Stock Tokyoやネクタイ専門店giraffe、セレクトリサイクルショップPASS THE BATONなどで知られるスマイルズ。多様な事業展開と独自のカルチャーを持つ同社の経営企画本部長・ベンチャー推進室室長 田原研児さんは、3年で50の新規事業をつくるという大きな目標を掲げている。その裏側にある想いと、同社が考える会社と人の関係性について伺った。

本記事は『働き方変革プロジェクト』サイトに掲載された記事を転載したものです。

やりたいことをビジネスというフィールドでやればいい

ー 田原さんはどういった経緯で株式会社スマイルズ(以下・スマイルズ)に入社されたのでしょうか?

私は新卒でカルチュア・コンビニエンス・クラブに入社し、主に人事・経営企画部門 など13年ほど勤めました。その後、小林武史さんと櫻井和寿さんによって設立されたAPバンクで事業企画、戦略PRコンサルティング会社で人事の責任者、大手IT系会社で人事系マネージャーなどを担当しました。そんな中、スマイルズにいた昔の同僚の紹介で入社しました。

ただスマイルズに転職する際には、人事はもういいかなと思っていたんです。事業を作り、経営をしたかったんですね。その思いを話したところ「それならうちでやればいいじゃないか」と言われ、それができるならということで2014年に入社を決めました。

ー 今までどおりの人事だったら入社されなかったですか?

人事だけだったら入らなかったですね。前職に転職するころから、これからはスモールカンパニーの時代が来ると感じていたんです。

以前から新卒の会社の時に学んだ「好きなことを、好きな人たちと一緒に、楽しんで仕事する」ということを当たり前にやる時代がくると思っていたのですが、最近のITやネットワークの進歩、シェア等の文化によってより広い意味で実現可能になってきたと思ったんです。

その中で、それを実現できる会社を探したところ、「やりたいことをビジネスというフィールドでやればいい」ということをベースにやってきたスマイルズと出会いました。

ー 当たり前になると思われたきっかけはなんだったのでしょうか?

APバンク時代の経験からです。APバンクが主催する野外音楽イベント「APバンクフェス」の時に櫻井さんが「よく来たね」という曲を最初に歌うんです。

その歌詞にある「よく来たね。大変だったんじゃない?」という言葉を、7万人という大人数の観客相手に、一人ひとりが実感を持てるように歌うんです。そのときに、自分にとって価値のある人とは「自分という存在を認め、必要なものを届けてくれる人」なんだと感じました。そこから、プロダクトアウトでなんとなくものを売ることに違和感を持ったんです。

私は、だれかのために何かをして対価をいただくことがビジネスの原点だと教えられました。でも自分たちの商品・サービスというのが固まっていて、それを"いかに売るか""いかに広げるか"だけを考えてきたのがこれまででした。そうではなく、目の前にいる人にとって価値ある提供の仕方や形にこだわればこだわるほど、よりいいものができるのではないかと思ったんです。

ー それはスマイルズのビジネスにも通じるものがあったんでしょうか?

そうですね。なぜ、弊社のSoup Stock Tokyo(以下・スープストックトーキョー)やgiraffe(以下・ジラフ)、PASS THE BATON(以下・パスザバトン)が支持されるのか考えると、明確なターゲットという人ではなく、その人の心温まる経験やシーンや、その先にあるインサイトを含めた「文脈」をはじめから意識して作っているからなのではないかと。

例えばスープストックトーキョーでは「こういう気持ちのときに一杯のスープを食べることにより、こういう気持ちになる」というシーンをイメージし、お店を作っています。私たちは商品ではなく、その人にとって心温まるシーンを作っているんです。

もちろん、人によってシーンは異なります。今日お給料日で喜んでいる人もいれば、悲しいことがあった人もいます。一人ひとり一杯のスープを食べるシーンが異なるので、それを意識しながら接客をしています。ジラフのなかで例えると、ネクタイ1つでも、彼氏の昇進祝いという人もいれば、旦那さんにもっと明るくセンスの良いネクタイをして元気に仕事して欲しいという人もいるかもしれません。

実際に遠山が書いた事業計画書をみると、ペルソナを意識しつつ、こういうシーンを創りたいと、まるで小説のように書いているんですよ。

ー エモーショナルな部分を重要視していると?

そう、だから「世の中の体温をあげる」という言葉を大切にしているんだと思います。だれかの体温をあげる手段が、ネクタイだったり、スープだったりするんですが、その体温をあげるというシーンを創ることはぶれないです。

田原研児

全員が「自分が社長なら何をやりたいか」を考える

ー 3年で50社をつくるという目標についてのお話を聞かせていただけますか?

あくまで私の主観ですが、アーティストが作品をつくるように、スマイルズという会社はビジネスの作品を作る会社だと思っています。

私は入社した時に、「1週間後の経営会議で、今後この会社をどうしたいかというのを経営会議で発表して下さい」と言われ、その際に遠山の本やブログなどを読みあさりました。そこでの理解として、スープを売る店でもなく、ネクタイを売る店でもなく、中古商品を売る店でもなく、スマイルズはさまざまな世の中のヒトの体温をあげるシーン、その「ビジネス上の作品」を作る会社なんだなと考えました。

であれば、社員全員がビジネス上のアーティストとして、いろいろな作品が生まれてもいいのではと考え、例えば3年後には全員がビジネスの作品づくりに関わり、結果50社ぐらいの個人の情熱がこもった会社が生まれてもいいのではと提案したんです。

もちろん、ビジネス作品には、事業だけではなく、制度やイノベーションなども含まれると考えています。今までの事業がすべて成功ではないものの、スープストックトーキョーという既に確立されたブランドがあることで新たな事業を創ることのハードルが高くなり、そのハードルを越えるのが難しくなっていました。社内にも色々やりたいと思っている人はいつつも、「提案した事業が失敗したらどうしよう」「遠山にセンスないっていわれるかも」と思って提案へのハードルが上がっていました。

でも失敗することは新規事業では当たり前ですし、失敗しなければ新しいものは生まれません。なので、それを促進するために、社内外問わず、スマイルズらしくない事業でもいいから、どんどん個人の想いを大切にしようと考えました。そして、想いを形づくるための組織としてベンチャー推進室を6月に立ち上げ、提案のハードルを下げる取り組みを続けてきたんです。

ー 室を立ち上げた後はどの様な活動を具体的にされたのでしょうか?

実は、ベンチャー推進室を立ち上げる前に、ビジネスの作品を生みだす会社にするために様々な企みと種まきをしていました。
入社して2カ月後の3月におこなった目標設定時には、与えられる目標ということではなく、主体性を重視した、やりたいこととやらなければならないことの大きく2つの分野に分けて設定してもらいました。

その後、4月の新卒の入社時研修では、入社したばかりの社員が事業提案をするプログラムを組み込みました。無邪気な新入社員にその最終日に予定されていた全社員会にて、先輩社員に向かって、事業提案をしてもらいました。そして、社内にあったファミリー制度をバージョンアップし、新入社員の提案した事業をどうやったらカタチにできるかを中堅社員がサポートするものに変えました。

これらはすべて、既存社員の何かやりたいという気持ちに火をつけるためでした。こういった取り組みを通して社内にやりたいことをカタチにしたいという空気を作ってきました。また、9月には、経営メンバーだけで合宿を行い、経営の価値観の共有とビジョンを作り上げました。

そんな背景があった上で、10月に「全員社長会議」という1泊2日の合宿型研修を行いました。この研修の目的は、「主体性を高める」ことにありました。全員社長という名前の通り、参加者全員に「もしあなたがスマイルズの社長だったら何やってみたいか」という問いをあたえ、社長という何の制約もない状況下で、主体的にアイデアを考えてもらいました。そして、ここで出たアイデアを絵に描いた餅にせず、みんなから共感を得たものはさらに磨き上げていくというプロセスにしました。

これらは、混沌とした時代の中で、個人の想いに火をつけると同時に、会社が未来を示すことと、個性のある経営メンバーがお互いの想いに共感する場をつくることによって、会社の体温をあげるというものでした。

「全員社長会議」ワークシート

ー 全員社長会議は、どういったプログラムを組まれたんですか?

これがそのときのワークシートなのですが、まずそれぞれがA4の紙1枚に「自分が社長だったらやりたいこと」「その理由」「それを実現するための3つのステップ」の3項目を書き、全員分壁に貼り出します。次に、みんなが「いいね」シールを10枚ずつ持って、共感したものにシールを貼っていきます。初回は慣れていないですし、研修を軽く考えていた人は適当なことしか書いてないからシールが貼られなくて焦るわけです。(笑)そこでもう一度時間をとって、自分の案をブラッシュアップし再度シールを貼ってもらいます。

これを3タームに分けて実施し、それぞれいいねシールが多い上位8人を選び出して、支持を得た人が何を考えて書いたのかを発表してもらいます。案が選ばれなかった人は、選ばれた案の中から自分の応援したいもののテーブルにそれぞれ集まり、みんなでどうやったら実現できるか知恵を出し合い、磨き上げます。研修をやるだけではイベントという一過性のものになってしまうので、最終的には事業化を目指し遠山にプレゼンしてもらいました。

印象的だったのは、これまで人前で話すことが苦手な社員がその8人の中にいたのですが、支持を得ることで自信を持って話していたことです。その発表を聞いていた社員も、想いに共感し熱い気持ちになっていたようです。

もちろん全部が上手くいったわけではありません。例えば、選ばれたアイデアをブラッシュアップしていく中で、自分以上にまわりが盛り上がり、ハンドリングできなくなってしまうという現象が起きたりもしました。やはり、スキルや経験がない場合、意見をまとめて形にしていくというのもなかなかできるものではありませんから。

田原研児

ー その後のサポートなどはあるのでしょうか?

研修の中では、できるだけ発表用のフォーマットをシンプルにし、3つのステップの第1ステップにどう踏み込むかをまとめます。それはプランニングで終わるわけではなく、研修の最後でまず一歩を踏み出すところまでやります。

ただ、研修が終わり現場に戻ったあとどれくらい継続できるかは正直ばらばらでした。でも少なくとも今までよりも視点を引き上げ、現場の一社員だった人が社長だったり経営する側の視点を持てたことは大きな経験となります。また、プランニングをしたことがない人がほとんどだったので、何かをしたいという気持ちをどうやったら実現できるか、みんなの力でつくるというプロセスを経験できたのは研修としてよかったのかなと思います。

ー 逆に失敗したなということはありましたか?

失敗ではないのですが、予想外のことはありました。私が入社してからの2年間で毎年新入社員研修をバージョンアップしてきました。数日間の中で事業企画からテストマーケティングまで行い、実績もでて、上手くいったものはそのまま事業にできるレベルのものもありました。さらにその後、「経営道場」という名目で、スマイルズの経営メンバー7人の元に配属し、いわゆる鞄持ちのような研修を2週間行いました。これ自体もすごく上手くいったんですが、想定以上に先輩社員の嫉妬が多かったんです。

実はこれまでスマイルズは現場以外の教育を多いとは言えない状況でした。それまで社内には、教育へのニーズがなかったのですが、間違いなく必要だと思い、まずは火がつきやすい新入社員の教育からやっていこうという話になりました。なぜなら、弊社の教育制度のコンセプトは、人材を(会社が)つくるのではなく、各社員が学びたい気持ちにさせるというものがあるからです。

学びたい、成長したいという気持ちなしに、いくら研修や教育環境を作っても非効率だと思っていました。なので、先ほど説明した様々な種まきにより、やりたい気持ちにさせつつ、その時期に最もハングリーな気持ちになっていた新入社員に環境を提供することで、最終的には潜在的に必要だと思っている先輩社員に火をつけようというのが戦略でした。しかし「俺たちもそういう教育をしてほしかった!」、と火がつき過ぎちゃったんですね。なので、今は教育体系をつくって、そのインフラをみんなに提供していくことをすすめています。

田原研児

社員が泣きながらプレゼンした「想い」

ー そのようなプロセスから生まれたプロジェクトについて教えてください。

こういった流れで生まれた社内起業第1号が「toilet」という新宿にあるバーです。さすがに今までスープストックトーキョーなどをやっていたスマイルズからすると、新宿1丁目という場所でバーをやるなんて全く考えつかない事業でした。でも、それをやりたいといった社員は、いつか自分で事業をやりたいという思いをずっと持っていたんです。

「自分の子供に好きなことをやりたいといわれたときに、お父さんは好きなことやっているかと問われたら自分は子供に顔向けできない。自分のやりたいことを押し殺して仕事をやっているという人間にはなりたくない。だからサラリーマンをやりながらでも自分がやりたいバーのオーナーになる」と会議室で泣きながらプレゼンしてくれました。しかもこれをやるためにお金を集め、お客さんのリストも何百人分もつくり、スタッフも集め、メニューもできあがっていて、もう物件もみつけていて、今週中に契約しないとその物件が流れてしまうんですけどどうしたらいいですか。と言われまして。

ー 熱量がすごいですね。

しかも、好きなことをやるためには、社内で認められないといけないと散々言われていたらしく、その前年には社内で優秀賞を受賞しています。だからノーといえない状況を作り出して彼は提案したんです。また4月の全社員が集まる会議の時に、彼は副社長のポケットにA4で作った事業計画書を4つ折りにしてこっそり差し込んで逃げていったらしいんです。(笑)その計画書を見た副社長とともに数値面も含めた事業計画を一緒に考えていったそうなんです。

多分私たちがノーといってもやったと思うんですが、会社からすればそういう風に社内から事業が生まれるきっかけをつくってくれたのはありがたかったですね。その後、彼が自立していくためには2店舗くらいは作らないといけないと考え、2015年8月に2店舗目を出店し順調にすすんできています。

その次に出てきたのが、「GELATO&POTATO」というジェラートのようなマッシュポテトをつくるケータリングブランドです。ベンチャー推進室を立ち上げた後、リーンスタートアップを店舗経営で展開できないかとテストで動かしているのが、この事業です。まだ完全な事業としては世に出ていないんですが、もともとネクタイの商品企画や販促企画等をしていた社員が、自分がサポートする結婚式などで作っていたものでした。それをみた他の会社の人が興味を持ってくださり、是非アパレルのイベントやパーティーでやってくれないかという話になり、それを表参道の一等地で期間限定の出店を行いました。

こういうものが色々出てきたことで、他の社員も新しい企画を動かしはじめたり、遠山も芸術祭にアート作品を出品したり、また、社外の想いのある方々に共感し、出資や起業のサポートを行うなど、やりたいことをやるビジネスが、会社全体に広がってきています。

ー そもそも皆さんはそういった「アートの種」みたいなのを自分たちの中に持っていらっしゃったんでしょうか?

触発されてでしょうね。元々飲食をメインにした会社なので、いつか自分のお店を持ちたいと思っている人も多いとは思います。ただ、どこかで夢だって言う部分もあるじゃないですか。だけどそれを実際にやっている人がでてきた。それが影響して、私にもできるかもという気持ちになってきているのではないかと思います。うちの会社は、いくら儲かるかということよりも、どうしてもやりたいという情熱の方が勝ってしまうんです。たとえその計画がたいしたものではなくても、共感が得られればみんなで磨き上げられる。だったらこうすればいいじゃん、いい人紹介するよというふうに積み上がっていく感じですね。

ー そういった空気感は田原さんが入社されてからなんでしょうか?

元々あったと思います。ただ、これまでは各社員の心の中にとどまっていたかもしれません。やはりスマイルズという会社から生まれる事業自体が、アート作品のように作品性を問われるので、カッコ悪い事業を作れない。でもスープストックトーキョーもパスザバトンも黒字になるまですごく時間がかかっています。ビジネスのやり方が、目標を設定し現状との差を埋めるのではなく、本当に情熱のあるものをつくり、それを磨き上げることで光ってくるという作り方だからです。そうならば、いきなりハードルを高くするのではなく、作った上で磨き上げてみればいいのではないか。こういった考えを掘り起こしたのがこの2年くらいなんだと思います。

田原研児

お金は目的になりえない

ー なぜ、他の会社がスマイルズさんのようにならないと思いますか?

おそらく、何のために存在しているのか、会社は誰の物なのか、という議論に通じるのかなと思います。まず、多くの企業は創業時に、自己実現を目指したい、自由に仕事をしたい、社会に貢献したい、技術や知識を活かしたい、自身の生活を豊かにしたいなど、様々な想いがあったと思います。これまでは、会社を大きくすることでスケールメリットを活かす役割分担した、生産性重視の経営を行なうと同時に、会社の目的意識が希薄化し、なぜやるかではなく、どうやるかが現場では重要視されたのだと思います。

次に、世の中には、自分のことだったら恥ずかしいことはしないのに、会社や商品やサービスでは、自分の顔が見えないからか、恥ずかしいこともしてしまうこともあります。スマイルズでは、会社やブランドに人と同じように人格があると考えて会社やブランドが、自分そのものだと思って仕事をしているメンバーが多いように思います。

ー 役割分担する方が、効率的に大きなことをすすめられ、結果的に大きいお金を儲けられて大きいものをつくれるかと思いますが、そうではないと?

大きいものがいいという価値観があまりないかもしれません。あまのじゃくなので、逆に小さい規模で世の中にインパクトを残す方が素敵だとも思っています。
もちろん、お金がいっぱいあったらやれることも多いのでうれしいですが、やりたくないことや、誰かに無理をさせながら、多くのお金を得ることは、価値観に反すると思っています。特にスマイルズの場合、利益は自分たちがやりたいことをやるための手段であって、それ以上を目指すことは目的になり得ないんです。

ー 自分たちが使いたい分だけ稼いでくれればいいと?

そうですね。儲けること自体は目的になりえないと考えています。自分たちが活動した結果としてだれかの体温を温めるとか、お客様の貢献、価値になっているという意味での売り上げというのは確かに必要です。下がっていたら下がっていることとして捉えるべきだとは思います。ただ一定以上の利益が得られれば、あとはどれだけ自分たちがやりたい、価値があると思うことをどれだけやれるかでしかないと思っています。今後いくらの利益を生み出すべきかというのは、今後自分たちがやりたいと思っていることにどれだけのお金が必要なのかという立ち返り方のほうがしっくりきやすいですね。

ー そこは会社として不変のものなんでしょうか?

言語化して明確にしているものではありません。ただ、それを象徴するような話として昔あったのが、経営会議である事業部長が新規事業の提案をしたときに遠山が「この事業の目的は儲けること?」という質問をしたんです。「もし仮に儲けることだったらやめた方がいいよ。儲からなかったときにやってて良かったと思えるか? だれのためにやったんだろうと思うから」と言ったんです。

ー なるほど。でもある意味本質的ですよね。

そうですね。だからやりたいと思っていることをやるために必要な前提条件・制約条件が利益であって、それは手段にしかなりえないんです。とくにいまCtoCが注目されています。すると企業を介さなくても取引ができるようになり、信頼できない人に自分がいいなと思ったものを共有する、シェアするっていうのはできなくなってくると思います。

企業を介さなくても、自分が必要なもの・サービス・商品を手に入れられるようになってきている。これは商品等というプライベートなものだけでなく、仕事においてもCtoCで自分のやりたい仕事を探す風にかわっていくと思います。そうするといまのビジネスの前提は崩れ、今後は個人が本当に価値があると感じるものこそが求められていくのかもしれませんね。

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